Category: Third Thinking consulting

(文章來源魅麗雜誌漣漪人專欄)

為甚麼需要Coaching?

The Business of Happiness 2
從個人（客戶）的角度來看，專業教練服務幫助個人提升能力（building competence），以最有效的方式培養敏捷的應變力（learning agility），遇到挑戰時能夠從挫折迅速恢復（building resilience）。

A coach helps the executive to make sense of the environmental changes from a personal perspective and the personnel changes involved in adapting to the new landscape.

 二ΟΟ一年我進入教練服務這個行業，和一家英國諮詢公司合作，為一個在香港經營集裝箱碼頭的公司，進行策略和組織改革。由於香港市場的變化以及中國市場開放的機會，這間公司決定前進中國。公司內的員工，大部分從踏出校門便加入，多半從基層人員升上來，平均工作年資二十年。大家雖同意北上發展是正確的策略，但心裡卻出現很多抗拒，畢竟要跨出生理和心理的舒適圈不容易。一想到生活作息會出現改變，要挑戰講普通話，兩地價值觀的差異，以及工作模式的變化等等，公司內部沒有幾個人願意跑到大陸開拓市場。當公司從經營香港市場，擴展到同時經營大陸的集裝箱碼頭，整個總部運作模式也隨之轉變。

面對巨大的變化，不適應新環境或不認同改變的人，少數選擇離開，更有人被鼓勵離開，而留下的人，也必須經歷一段調適期。同時許多新血加入，公司變得更多元，公司文化也更包容，更有創新力。這不是投資單一課程就能解決，而是一個環環相扣，有系統的過程。花了大約三年，新策略才見到成績。

教練協助組織改革
企業教練服務在改革的階段，扮演了很重要的角色。首先是針對高階主管，主管對策略的認同，會鼓勵下屬更自信地往前衝。認同改變的主管，教練可以幫助他明瞭新環境必須掌握的新能力，提供支持和鼓勵幫助他快速成長。組織裡也有抱著保留或質疑態度的主管，教練的任務又是什麼呢？這些主管以為自己把真實的想法隱藏得很好，但這些抗拒仍會不經意表露無遺，同仁也一定會感覺到。此時教練需要幫助這些主管看清局勢，釐清組織改變對自己的影響，並為自己賦予新的工作期許與意義。

教練同時也扮演著一面鏡子，讓對方看到如何為自己此刻的選擇負起責任。
這些抗拒改變的主管，其實面對的挑戰非常大。這家公司一直都採取保守的處事風格，以及權威式領導。我在訪談中常聽到上司習慣性地下指令，員工則絕對地服從，大家遵從多做多錯，少做少錯，不做不錯的工作模式。然而新環境需要更多員工參與和發揮潛能，如何讓員工從依賴變成自發，從被動變成主動，從害怕變成有自信，從避免錯誤變成勇於嘗試？想建立新的領導方式，主管們必須檢視過去的領導方式如何導致員工的依賴性。說來容易，做來困難。因為這些主管們希望員工改變，卻沒意識到改變必須先從自己開始！

有位資深經理老張，他的團隊能力很強，像個充滿紀律的軍隊。這是他唯一懂得的領導方式，連在家教管孩子也如此，而他從不認為有什麼不對。現在公司要建立更開放多元的企業文化，主管們需要開始學習新的領導方式，多雙向溝通，讓下屬參與更多的決策，發揮員工的潛力等等。這個新要求，對老張來說既不可思議，也不知該怎麼改變自己。改革初期，老張採取敵對立場，雖不正面反駁上司，但私下經常對同事和下屬表達不滿，與公司策略唱反調。這讓老張的上司很頭痛，因為他是有能力的成員，但如果心態無法改變，反而會變成阻礙改革的絆腳石。

我是老張的教練。第一次見面，他就表明不認同公司的新方向，也認為教練服務是在浪費時間。他認為我是代表公司來的說客，對教練服務充滿抗拒。遇到這種情況，教練服務怎麼進行下去呢？很簡單，就是聊天。

在對方認為我的立場不中立時，我怎麼講他都聽不進去，於是我先以好奇心和同理心來傾聽他的心聲。目的不是改變他，而是認識和接納，先建立信任，也解釋了教練的角色後，教練的指引才能幫助他去意識，環境的變化如何影響自己，釐清這個影響，就能開始思考他該如何改變，以適應新環境，找到新定位。經過六個月合作，老張的改變有目共睹，他很快地度過了適應期，也變成改革的推動者。每個組織裡都有許多老張，表面上看起來，他們是阻擋改革的問題人物，但經過針對性的教練服務，有些人其實能成為改革推動者，當然有些也會選擇離開。

當主管們釐清環境變化對自己的意義，他們就有能力推動改變，幫助團隊成員走過從抗拒、適應到習慣的歷程，能夠以積極的心態面對新挑戰。對組織來說，教練服務的價值，是幫助人們以積極正向的方式面對挑戰，在過程中提供支持和資源。

把「知道」轉換成「做到」、「恐懼」轉換成「冒險」、「不得不」轉換成「我的選擇」、「我不行」轉換成「我的成長」、「受害者」轉換成「參與者」。

激發能力與適應職務
彼得剛接了新任務。這份工作超出他的能力，令他感到無法勝任，壓力很大。當時他不但做得很辛苦，也很痛苦，最糟糕的是做不出成績來，得不到上司和同事的認可。以前彼得負責新加坡市場，但新任務指派他到香港接任亞太區總監。管理整個亞太區所需要的能力很不一樣，更何況要適應文化和市場成熟度的差異。他聘請我擔任教練，幫助他渡過充滿挑戰的適應過程。

第一年，我們會談頻率是每兩週一次，第二年變成每個月一次。第一年的目標是應付挑戰和危機，第二年時彼得已經掌握了如何應變，可以發揮得更自在。他了解自我管理是發揮領導力的關鍵，處理好自己的狀態，才能夠應對各種突發情況。他也開始規畫三到五年的策略及如何帶領團隊達到目標。今年是他在這個職位的第四年，在職責範圍不斷擴充之下，我們目前的教練會談也轉而關注如何整合工作和生活，讓彼得能夠做得更有意義。
另一個案例是四年前，我開始當蘇珊的教練。起初她是負責香港市場的產品經理，隔年升至品牌經理，第三年調到上海當中國市場的行銷總監。我們的教練關係維持了五年。雖然在同一家公司，但事實上她已轉調三份工作，新工作不斷挑戰她的能力極限，而教練的陪伴讓蘇珊不孤獨，有信心面對新挑戰，也能夠快速進入狀態。

我的教練服務通常是一年。但許多客戶跟我維持長期合作，甚至長達五年。你可能會好奇為什麼會維持這麼久呢？我認為，教練的目標，是幫助客戶自己找到答案，建立自信，能夠自主自立，不應該變成客戶的長期心理拐杖。然而，從以上分享的這些案例，我們看到商業市場的變化，不斷加速組織架構與運作轉變。這些變化帶來接連不斷的新挑戰，挑戰著客戶的應變力、恢復力與勝任力，教練服務也因客戶階段性的成長，有著相互借鏡的學習價值。

為什麼需要教練
教練的指引，能幫助領導者先覺察環境的變化如何影響自己，當他釐清這個影響，就能開始思考他個人要做什麼改變，適應這個新的環境，找到新的定位。這是我對教練的定義。

我特別將教練服務以系列主題的方式介紹，除了支持台灣的教練發展，主張付費的教練服務，也希望大家了解到教練服務的價值。教練不是在學一種溝通技巧，也不只提供個人成長的學習。教練服務的專業價值在於能夠幫助企業，把企業發展和個人發展串聯起來。這也是為什麼我鼓勵有心往教練服務發展的朋友們，不要急著戴上寫著教練兩字的帽子，多花心力耕耘自己的職場成就，用心體驗人生，因為這些都是成為一位專業教練的重要養分。